現(xiàn)在，很多企業(yè)發(fā)展到一定程度或規(guī)模之后，都喜歡通過(guò)兼并重組的模式來(lái)壯大企業(yè)發(fā)展，因?yàn)榧娌⒅亟M能夠最快速實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張與市場(chǎng)占有率提升。原木門(mén)廠家的盼盼木門(mén)認(rèn)為不得不提醒，這種以快打慢的兼并戰(zhàn)略并不是木門(mén)企業(yè)也適合，它對(duì)企業(yè)至少有三個(gè)硬性指標(biāo)要求。

第一，企業(yè)的資金實(shí)力是不是足夠強(qiáng)大？

兼并之所以能幫助企業(yè)快速擴(kuò)張壯大規(guī)模，是因?yàn)槠髽I(yè)直接收購(gòu)了一些已有規(guī)模的業(yè)務(wù)回來(lái)，這就需要有龐大的購(gòu)入資金。

回歸到木門(mén)企業(yè)，許多企業(yè)在兼并擴(kuò)張這條路上蠢蠢欲動(dòng)的時(shí)候，木門(mén)人請(qǐng)不妨謹(jǐn)慎考慮一下自己究竟有多少財(cái)力可以支持你將這一模式走到底？如果僅僅夠走到半道，那將是最危險(xiǎn)的。

第二，企業(yè)的整合能力是不是足夠強(qiáng)？

一個(gè)企業(yè)有錢(qián)可以收購(gòu)一些產(chǎn)業(yè)回來(lái)，但是收購(gòu)回來(lái)之后呢？如何整合使之健康發(fā)展、有效盈利才是關(guān)鍵。原木門(mén)廠家的盼盼木門(mén)認(rèn)為如果僅僅是把產(chǎn)業(yè)兼并回來(lái)，但卻不懂得整合，最終會(huì)變成一個(gè)失敗的兼并案，甚至成為拖累企業(yè)的包袱。

例如，歐亞達(dá)家居在它的擴(kuò)張路上一度兼并了沈陽(yáng)的百利家居、杭州的天億家居，但是由于后期整合經(jīng)營(yíng)不善，最終敗走沈城，杭州也是不上不下。因此，整合能力不強(qiáng)的木門(mén)企業(yè)，必須謹(jǐn)慎使用兼并戰(zhàn)略。

第三，企業(yè)的進(jìn)攻目的是否足夠清晰？

一個(gè)企業(yè)現(xiàn)階段處于什么樣的發(fā)展位置，必須清楚在心，這樣才有足夠清晰的進(jìn)攻目的。

因此，在市場(chǎng)洗牌的情況下，一些相對(duì)較強(qiáng)的木門(mén)企業(yè)，一定要謹(jǐn)慎對(duì)待兼并擴(kuò)張的誘惑，理性分析自己的企業(yè)是否到了適合兼并擴(kuò)張的階段。原木門(mén)廠家的盼盼木門(mén)認(rèn)為如果在合適的階段做合適的兼并戰(zhàn)略，它可以是助跑木門(mén)企業(yè)發(fā)展的加速器，但如果在不合適的階段盲目做兼并戰(zhàn)略，可能就是促使木門(mén)企業(yè)走向滅亡的催化劑。

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