很多的木門企業在思考是應該集中化管理還是分散化管理呢？為了幫助高層管理人員對采取集中化還是分散化管理方式做出更好的抉擇，完善一種決策框架，木門品牌排行的盼盼木門認為木門企業首先在管理轉變上要提出管理抉擇要問的三個問題：集中化管理是硬性規定嗎？它能否使企業的價值增加？集中化管理是否風險很低？換言之，它能夠順利實施而不會產生副作用嗎？這些問題有助于激發企業提出新的建議，使脫穎而出的新建議切實可行，并將爭奪政治地盤的斗爭轉化為有益的對話。

首先要問的是，企業是否有其他選擇。如企業的年度報告和綜合賬目必須由首席執行官簽署，因此，不可能將這項任務委托給業務部門去完成。在這種情況下，答案是：必須進行集中化管理。與之相比，為了遵守健康和安全法規，集中化管理就并非絕對必要；每個部門都可以管理自己的合規要求。因此，對于任命一位集團健康和安全負責人的提案，這個問題的答案是否定的，如要通過提案，就要求在這三個問題中，其他兩個問題之一的答案是肯定的。

如果集中化管理并非硬性規定，那就只有當它能大幅增加價值時才應該采用。但是，難題是如何判斷是否需要這樣做。這一點特別困難，因為木門企業戰略很少會明確規定增加價值的主要來源，而這些增加的價值為在一個集團內將不同業務活動集中到一起的主張奠定了基礎。解決辦法是，設置一個足夠高的門檻，使集中化管理的好處可能遠遠大于其弊病，從而值得去承擔這些風險。

具體來說，建議問一個問題：“提出的集中化管理舉措能否使該企業的市值或利潤增加10%？”這一門檻值足夠高，使集中化管理的支持者很難在分析報告上“賭一把”，從而快速排除一些小的機會，不必再對其進行討論，以節省高層團隊的時間。首先考慮集中化行動本身能否滿足10%的門檻值，如果達不到這一要求(大多數情況下都是如此)，就應該評估它是否是某項能滿足10%門檻值的、更大規模的舉措中不可或缺的一部分。實際上，并不需要對這個10%問題的答案進行精細計算。真正需要的是判斷這種行動的重要性，無論是行動本身，還是作為一項更大舉措的一部分。

大多數集中化管理提案都無法通過前兩個門檻中的任何一個：它們既不是一種硬性規定，也不代表增加價值的主要來源。在更多的時候，值得去爭取的好處是在成本或質量上比較小的一些改進。在這種情況下，與集中化管理有關的風險——業務的刻板僵化、積極性降低、官僚主義和注意力分散——往往比創造的價值更大。因此，只有當這些消極副作用的風險很低時，才應該采納這種提案。

任何一項集中化管理提案，如果無法通過三個問題中的至少一個，就應該被放棄或重新設計。有時，解決這三個問題可以激發很有意義的對話，這種對話可以使管理人員注意到一些意想不到——但卻大有裨益——的努力方向。

總之，每一個問題定義了集中化管理提案必須克服的一個障礙。要求三個問題中至少有一個問題的答案是肯定的，才能做出一項集中化管理決策。雖然這些問題為集中化管理設置了很高的門檻，但它們并不會產生公式化的答案;仍然需要人們做出相當多的判斷。通過以一種可以幫助首席執行官和高管團隊做出更明智抉擇的方式，讓支持和反對集中化管理的雙方進行一次辯論，將使企業受益非淺。

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