由于信息化加速了人才流動，發現人才可能是企業唯一最重要的管理要務。人才爭奪戰的日益激化和全球化在未來幾年將對企業產生重大影響，甚至沒有其他哪個全球趨勢會有如此重要。人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多木門企業老總更覺灰心喪氣。過去幾年間，木門企業為建立人力資源系統和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。門業品牌的盼盼木門認為盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但木門企業還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，以致白白浪費了資源。

然而，很多企業未能對這些問題給予足夠的重視，企業高管所面對的障礙，包括短期心態、業務單元間缺乏協作和人才共享、低效的部門管理、對人力資源專業人員的作用認識不清，仍將人才管理視為短期的戰術問題，而不是將其視為長期業務戰略中一個不可或缺的部分，需要企業高層加以關注，并且投入充沛的資源。為了成功地管理人才，木門企業必須認識到：人才戰略不能僅僅只關注績優者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業工作(并繼續留任)；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有這樣的認識，人才管理才能在業務戰略的核心確立起自己的地位。

另一個挑戰是，木門企業在實施擴張進入新的國際市場時所面臨的全球化的挑戰。為了在異國獲得成功，木門企業必須要有高管愿意且能夠到海外工作。它們還需要擁有國際觀的當地人才，這些人清楚當地做生意的方式，也了解當地的客戶，特別是正在壯大的中產階級的需求。

最后一個挑戰是來自于知識型就業人員，這是多數木門企業中增長最為迅速的人才群體，他們有著自己的需求和特性。知識型員工有所不同，因為他們能比其他員工創造出更高的利潤，并且，他們的工作只需極少的監督。不過，同一行業中的知識密集型企業的業績相差甚遠，這表明有些企業在努力從這一新擴大的勞動力群體中獲取價值。另外，支持其工作的技術已創造出更快和更好的信息共享方式，這進一步推動了對此類員工的需求，并擴大了他們的潛在影響。

木門企業目前遇到的人才問題在很大程度上應歸咎于企業本身。的確，對于短期業績的偏重在很大程度上應由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應的方式對待人才，短期化思維分散了管理者對于人才物色和職涯發展等長期問題的注意力。由于對人才這種無形資產的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環：人才短缺阻礙企業發展，帶來更大業績壓力，而更大的業績壓力又進一步促使企業將注意力放到短期業績上。

當木門企業確實把人才作為戰略重點時，它們經常陷入另一個誤區：即狹隘地關注人力資源系統和流程，而忽視大多數障礙所在之處——人們的頭腦。因此，可以這樣說，思維習慣才是人才管理的真正障礙。重新定義企業的人才問題使一些企業正在成功地應對這些挑戰，而其他的企業則急需著手應對這些挑戰。用于招募、培養、留住員工的人才系統和流程在任何成功的人才戰略中都處于核心位置。然而，經驗表明，企業還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構成了長期的挑戰，即企業應把勞動力規劃和人才管理置于業務戰略的核心位置，企業應在這些問題上投入更多時間，在認為人才戰略可能產生更大影響的三個重要領域擴展對于人才爭奪戰的思考。

總之，木門企業必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體：一線員工、技術專家乃至間接員工(如：為供應商、承包商和合資伙伴工作的員工)對企業的總體成功來說往往與a類員工一樣至關重要。經驗表明，僅關注績優者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業的總體業績。一個更為包容的方法是把員工隊伍視為由多個積極創造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。

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