近年以來，越來越多的門窗企業(yè)陷入了"內(nèi)憂外患"困境，不得不開始進行轉(zhuǎn)型。但是轉(zhuǎn)型也是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

室內(nèi)木門門窗企業(yè)在決定轉(zhuǎn)向新的發(fā)展目標和模式時，不但有戰(zhàn)略選擇的風險，盼盼木門認為同時也面臨與原有的業(yè)務、組織形式以及企業(yè)文化等諸多方面的沖突，因此轉(zhuǎn)型是一項充滿挑戰(zhàn)性的工程。

門窗企業(yè)由于對行業(yè)和競爭者的分析不到位，被有限和錯誤的數(shù)據(jù)誤導，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤的壓力，導致轉(zhuǎn)型期在戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略控制時，常常出現(xiàn)一些失誤，其中不少甚至是致命的。

門窗企業(yè)首先要思考三個問題：企業(yè)是什么？將是什么？應該是什么？這集中體現(xiàn)了企業(yè)的愿景，是門窗企業(yè)最高管理者頭腦中的立場和信仰，是對企業(yè)未來的設想。它們是門窗企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。

門窗企業(yè)戰(zhàn)略制定過程所要決定的主要問題有：企業(yè)進入何種新產(chǎn)業(yè)？放棄何種產(chǎn)業(yè)？如何配置資源？是否擴大市場范圍？是否進行合并或建立合資公司？如何防止被敵意接管？沒有任何門窗企業(yè)擁有無限的資源，戰(zhàn)略制定者必須確定在可選擇的戰(zhàn)略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰(zhàn)略決策將使公司在相當長的時期內(nèi)與特定的產(chǎn)品、市場、資源和技術(shù)相聯(lián)系。

轉(zhuǎn)型期的室內(nèi)木門門窗企業(yè)，往往在原有的領(lǐng)域中取得過一定成績，在自審時經(jīng)常出現(xiàn)內(nèi)視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎(chǔ)來形成戰(zhàn)略，而忽視了一點真正符合戰(zhàn)略目標的優(yōu)勢應基于企業(yè)能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多門窗企業(yè)管理者在轉(zhuǎn)型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅"高估了自己推動組織變革的力量"，同時又"低估驅(qū)使員工離開舒適安逸環(huán)境的困難度"，導致日益惡化的"體質(zhì)"與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。

清晰的企業(yè)愿景能幫助門窗企業(yè)指引、聚合及激發(fā)大部分成員的行動力。20世紀90年代，隨著經(jīng)營環(huán)境的變化，門窗企業(yè)的愿景對戰(zhàn)略管理重要性有了進一步增強，出現(xiàn)了所謂愿景管理結(jié)合個人價值觀與組織目的，通過開發(fā)愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量極大化發(fā)揮。愿景管理更加注重強調(diào)核心價值、使命、組織層次的宏大遠景目標等對門窗企業(yè)變革與長期發(fā)展的激勵作用，更加注重戰(zhàn)略的未來導向和長期效果。

構(gòu)建與貫徹有效的企業(yè)愿景是成功的關(guān)鍵。門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，無愿景的戰(zhàn)略選擇，將難逃員工間永無休止的爭論，不但浪費時間，還會嚴重打擊士氣；對愿景未做適應性的調(diào)整或者未在組織內(nèi)充分溝通，員工除非確信轉(zhuǎn)型有可能成功，否則即使對現(xiàn)狀不滿，也未必肯投入變革中；若加上企業(yè)主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對室內(nèi)木門門窗企業(yè)轉(zhuǎn)型時期的變革計劃殺傷力更大。

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